Analisando e comparando as diversas estruturas organizacionais, o modo como as pessoas se relacionam e se comportam no ambiente de trabalho, notamos que existem várias formas de exercer o poder dentro das organizações. A partir da análise dessas formas, podemos entender mais claramente o significado da palavra PODER e as causas das TENSÕES e dos CONFLITOS.
As tensões encontram-se logo após as diferenças, que resultam em disputas e geram conflitos. Classifica-se com isso a origem e evolução do conflito, como mostra o gráfico a baixo:
Estando envolvidas entre as causas dos conflitos nas organizações, as tensões acompanham as mudanças externas sendo envolvidas com a ansiedade e o medo. Além dessa existem inúmeras outras causas de conflitos como: direitos não atendidos ou não conquistados; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; necessidades individuais não atendidas; carência de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; emoções não expressas/inadequadas; meio ambiente adverso e preconceito.(TEIXEIRA FILHO, Jaime. Evolução, Conflitos e Perspectivas. 14 Jan. 2000).
PODER DE POSIÇÃO OU DE AUTORIDADE FORMAL
De acordo com alguns pesquisadores, existem dois tipos de líderes que exercem o poder nas organizações. O primeiro deles é aquele que ocupa um papel específico na organização, tal como executivo, gerente e assim por diante, ou seja, é o líder nomeado, que tem o poder de executar certas tarefas organizacionais. O segundo é conhecido como líder natural, ou seja, recebe poder dos demais membros da organização devido a sua capacidade de conseguir a manutenção da rede social do grupo ou a realização da tarefa. Esse segundo tipo de líder não tem o papel do líder formal, mas foi reconhecido pelo grupo.
Para MORGAN (1996, p. 164), podemos justificar a autoridade formal por três características: Carisma, Tradição e Lei. A autoridade carismática surge quando as qualidades especiais (de acordo com cada estrutura organizacional) de cada indivíduo são enxergadas. A autoridade tradicional acontece quando as pessoas respeitam os costumes e as práticas do passado, conferindo a autoridade a quem simboliza tais valores (que para a organização são fundamentais). E a autoridade burocrática ou legal-racional ocorre quando as pessoas acreditam que para exercer o poder é necessária aplicação de forma correta das regras e procedimentos formais.
Este tipo de autoridade torna-se eficaz à medida que é aceita pelos níveis hierárquicos mais baixos na empresa.
PODER COERCITIVO
O poder coercitivo (que possui regras rígidas) é utilizado para conseguir o que quer com base em ameaças e punições. Por exemplo, para que o funcionário desempenhe corretamente uma atividade que lhe foi delegada, o seu superior lhe ameaça de demissão.
“Alguém reage a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falhar na concordância. Ele se apóia na aplicação ou na ameaça de aplicação de sanções físicas como infligir dor, geração de frustração através de restrições de movimento ou de controle à força de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança”. (ROBBINS, 1999, p.249)
Esta é a forma de poder, por assim dizer, mais condenada, pois quase não se emprega a ética e a negociação na organização, mas sim a imposição de vontades, a punição e ameaças.
Essa forma de utilização do poder pode resultar em conflitos interpessoais, estes se dividem em dois: Os hierárquicos e os pessoais. O poder coercitivo dificulta as relações humanas, pois não apóia os seus subordinados. Ele se enquadra nos conflitos hierárquicos que, tanto pode ocorrer em um uso incorreto de poder da parte da autoridade, como também o chefe não encontrar apoio nos seus subordinados. Os conflitos pessoais dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, de agir, falar e tomar decisões. As "rixas pessoais" fazem com que as pessoas não se entendam no contexto profissional. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
PODER DE RECOMPENSA
O que torna esse poder diferente do anterior é o fato de a pessoa que o exerce conseguir o que quer através de recompensas que as pessoas desejam, sejam elas em dinheiro, promoções, aumento de mérito, aceitação no grupo dentre outras.
De acordo com ROBBINS (1999, p. 249), “as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem porque fazer isso produz benefícios positivos”. O indivíduo que oferecer recompensas consideradas valiosas pelas outras pessoas em troca de favores estará direta ou indiretamente exercendo poder sobre ela.
Tanto o poder de recompensa como o poder coercitivo não precisam ser, necessariamente, exercidos por alguém ocupe um cargo de alto nível hierárquico na organização, pois recompensas e elogios ou punições e ameaças podem ser oferecidas por qualquer membro do grupo ou fora dele.
PODER DE COMPETÊNCIA E OS CONFLITOS
De acordo BOWDITCH e BUONO (1997, p. 118), o poder de competência “(...) é baseado no domínio de um indivíduo sobre certos assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso”. Uma das fontes mais poderosas de influência atualmente é o domínio de habilidades especiais, conhecimentos ou especializações, pois o mundo está cada vez mais orientado à tecnologia. As empresas estão cada vez mais exigentes em relação a conhecimentos específicos.
Esse fator faz com que as pessoas especializadas em determinadas tarefas não transmitam conhecimento para os demais membros da organização para não perderem o que chamam de “status de especialista” ou a indispensabilidade. Dessa forma, as organizações tendem a tornar aptidões e habilidades de valor rotineiras para que assim não se torne dependentes de alguns empregados.
O indivíduo que detém informações e conhecimentos consegue fazer com que isso chegue às outras pessoas da maneira que lhe convém. Ele propaga esses conhecimentos e informações de acordo com a visão de mundo que favoreça seus interesses.
A tecnologia pode ser utilizada para aumentar o poder das pessoas que estão em posições estratégicas na empresa. Os responsáveis pelo sistema de informações das empresas, por exemplo, que estão cada vez mais centralizados, têm acesso a diversas informações importantes que lhes dão poder diante dos outros. “Essa diferença pode gerar conflitos, como o caso das gerações X e Y. A geração X é composta por profissionais mais experientes. E a Y compõe-se de pessoas entre 20 e 30 anos. Como a geração Y tem o entusiasmo nas mudanças e inovações, até porque estes já estavam mais habituados com web e com sistemas digitais ficou mais fácil para eles se adaptarem ao novo modelo de organizações, pois estas exigem cada vez mais. Contudo o grupo dos mais antigos na empresa só tem duas alternativas: entrar de cabeça na inovação, ou pedir demissão. Parte aderiu, a outra pediu demissão. Como a diferenciação na maneira de pensar é grande gera-se o conflito entre os jovens talentosos que são nascidos a partir de 1978 e os profissionais mais experientes, da geração X (1964-1977). Para se resolver essa situação basta o equilíbrio em ambas as partes”. (Cristiano Stefenoni, jornalista, consultor de carreiras. Revista Conexão J.A.).
“O conflito surge sempre que os interesses colidem. A reação natural ao conflito em disputas organizacionais consiste, usualmente, em encará-lo como uma força relacionada a disfunção que pode ser atribuída a algum conjunto ou circunstancia ou causas lastimáveis. Trata-se de um problema de personalidade. Eles são rivais que sempre se confrontam. O pessoal de produção e o pessoal de marketing nunca chegam a um acordo. Todos detestam contadores e auditores. O conflito é considerado como uma situação infeliz que desapareceria caso existissem circunstancias mais favoráveis.
Se nossa analise, no entanto [...] estiver correta, o conflito encontra-se sempre presente nas organizações. Ele pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos e coalizões rivais. Pode fazer parte de estruturas, funções, atitudes e estereótipos organizacionais ou surgir por causa de uma escassez de recursos. Pode ser explícito ou dissimulado. Seja qual for a razão ou forma de que se reveste, sua fonte reside em alguma divergência de interesses percebida ou real” (Morgan 1989, p. 155).
PODER DE REFERÊNCIA
Para BOWDITCH e BUONO (1997, p.119), “o poder de referência é baseado no magnetismo ou carisma pessoal. Em muitos casos, as pessoas se identificam com outra devido a certos traços pessoais ou características de personalidade”.
Esse poder de desenvolve a partir da admiração por alguém ou de um desejo de ser como aquela pessoa. Esse carisma pode influenciar até mesmo pessoas que não se encontrem sob controle direto daquela, um exemplo disso são os líderes religiosos, podemos citar também Hitler.
Segundo ROBBINS (1999, p. 251) quem é dominador, articulação, impõe-se fisicamente e é carismático na organização tem características pessoais que podem ser usadas para conseguir que os outros façam suas vontades.
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