Estudo de Caso: Criatividade versus Regulamentação na 3M

CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M

                Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos “temporariamente permanentes” até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras.

Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3 M gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse ano.

MCNERNEY ASSUME A 3M

No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administração e presidente executivo da 3 M. Trazido da General Electric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse feito.

Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito.

Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além disso, a 3 M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços afins.

GESTÃO DA EFICIÊNCIA

Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços mais baixos. 

Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhões em caixa em setembro de 2001, um avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria fácil.

GESTÃO A INOVAÇÃO

A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1 bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria capaz de gerar o crescimento pretendido.

As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva já estava definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios.

Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilíbrio:

- Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado.

E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os lançamentos de 2002.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

(Respostas de Flávio Pereira Gualdi - 1º semestre/2010)

1-              De que forma a inovação encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?

O novo presidente da 3M, McNerney, usou como inovação a definição de padrões uniformes de desempenho, definindo limites de gastos nos setores de pesquisa e desenvolvimento.

Assim, planejou o aumento da eficiência nos processos de criação e lançamento dos produtos.

2-              Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar na 3M? Qual o modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?

Chegando à 3M, McNerney encontrou uma organização do tipo orgânico, onde os gastos eram descontrolados, tanto na área de recursos humanos quanto na área de pesquisas e compra de insumos.

Suas intenções eram de implantar um sistema mais mecanicista, negociando compras globais, baixando assim o custo dos materiais de consumo, cortando gasto excessivo com pessoal, com a demissão de mais de 6 mil pessoas. Também impôs limites nos gastos com pesquisas, e passou a gerir processos de forma mais econômica.

Esse novo modelo ameaçou sufocar a criatividade da empresa, marca registrada da 3M. Foi preciso coragem, braço forte e liderança da parte de McNerney, para superar os obstáculos impostos pelas condições que o antigo  modelo deixou.

3-              Gastar o dinheiro dedicado à inovação “nem sempre com sabedoria” pode ser o resultado de algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique outra possibilidade.

O que percebi, neste caso, foi uma falta de planejamento e controle sobre os gastos com pesquisas, onde os pesquisadores tinham grande verba disponível, bem como liberdade para usarem essa verba indiscriminadamente. Gerir esses recursos é função da organização. Logo, percebemos uma disfunção organizacional, pela falta de burocracia percebida nos modelos organizacionais orgânicos.

4-              Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo presidente?

Com certeza a primeira impressão seria de desconforto, uma vez que minhas possibilidades seriam reduzidas, e meu trabalho mais controlado e fiscalizado.

Uma adaptação ao novo sistema seria inevitável, a fim de permanecer exercendo minhas funções.

Aumentaria, também, minha cautela para com as novas pesquisas, com intuito de minimizar gastos, tornando assim cada pesquisa mais eficiente, sem perder a eficácia.

5-              Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou tecnologia da informação da 3M, como reagiria à política do novo presidente?

Na área de finanças, teria uma boa impressão, pois a nova gestão está preocupada com a redução de gastos, corte de superficiais, trazendo segurança financeira para a empresa.

Já na área de RH, a impressão não seria assim tão boa, pois para atingir suas metas, McNerney reduziu drasticamente o número de funcionários da empresa, causando uma grande baixa nos recursos humanos da empresa, causando grande desconforto no setor.

Mas tanto a área de produção quanto a de tecnologia da informação também são afetada positivamente, visto que as reduções de gastos viabilizam um maior controle da qualidade dos produtos, e permitem investimentos em tecnologia.

6-              Você preferiria trabalhar na área de inovação da 3M ou em outra área? Justifique sua resposta.

Gosto da área organizacional. Gosto, portanto, da administração como um todo. Trabalhar na área de inovação faz parte do trabalho de todo bom administrador, pois são essas inovações que fazem com que possamos vencer os desafios de administrar.

7-              Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovação da empresa?

A capacidade de inovação da 3M vai cair indubitavelmente, pois os limites impostos são comprometedores à área.

Mas isso vai gerar, a longo prazo, uma maior estabilidade e comprometimento dos seus funcionários, permitindo que a empresa se mantenha bem estruturada no mercado.